拖累有效性的误区
凯洛格(北京)管理咨询有限公司对34个行业的100多家国内外企业大学进行调研，并于今年5月发布了《2007企业大学白皮书》。凯洛格的调查发现，跟国外相比，中国的企业大学建设遇到最大的障碍在于高层躬身力行的力度不足。
“GE的前总裁杰克·韦尔奇在上任之初就给自己定下一个规矩：每年要来GE克劳顿管理学院为管理人员授课8次，21年间他基本实现了这个承诺，唯一的一次缺席是因为他正在接受心脏手术，这也是为什么后来克劳顿学院将负责教授领导力模块的部门改名为杰克·韦尔奇领导力发展中心。”王玥说，“GE以杰克·韦尔奇为表率，在管理层中形成了一种以在培训中心授课为荣的良好氛围。”
相比较而言，“国内的很多企业高层爱讲话，但不爱讲课。”王玥认为对于企业大学来说，高层参与是最重要的推动力量。
第二个误区在于企业大学的讲师体系。
通常，企业大学的讲师资源有两个来源，一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高校教授等；二是来自企业内部，主要是内部专职培训师、企业高层管理人员、技术专家和业务骨干等。
凯洛格的调查显示，仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70%，而在全球范围来看，越优秀的企业大学，愈能很好地开发企业内部讲师资源。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占10%~15%，他们会不定期邀请一线高层管理人员(如CFO、CEO等)来兼职授课。
“成熟的企业大学70%的讲师来自内部，只有30%的讲师来自外部。”王玥曾经在遇到过一个GE中国照明事业部的营销副总裁，这个在GE工作了15年的副总裁用4个月的时间在培训发展中心开发他的课程，又用两个月的时间在教授他的课程。王玥很好奇地问他在培训中心的半年会不会损失很多收入，因为这个讲师一年的销售奖金可能数以百万计，得到的回答是：“不错，我损失很多金钱，但是我觉得很有价值，因为我在这里讲课对我来说是职业成就。”
这件事背后隐藏着一个重要的命题，就是如何激励内部讲师。企业大学需要有良好的氛围和机制去激励内部讲师在企业大学这样一个平台上去和自己的同事以及合作伙伴共同分享自己的经验，这种分享的文化一旦形成，对于企业的发展和团队的凝聚将起到不可估量的作用。
第三个误区在于企业大学的组织定位不清。
“我们经常会碰到的一个问题是，企业大学究竟应该属于哪一个部门管辖的?
”中国企业大学联盟秘书长、益策(中国)学习管理机构总经理李发海认为成熟的企业大学应该是直接归属于企业战略层面的，“平安金融学院的校长就是总裁马明哲，企业大学直接向最高管理层负责，采用类似架构的还有GE培训发展中心、安利(中国)培训中心等，如果仅仅是人力资源部的下属机构，企业大学更多的只能被动进行一些技能性的培训，而无法在战略层面上为企业培养管理人才。”
王玥认为：“一些企业将培训部改名为企业大学并不能在实质上改变其功能，国内的企业大学往往缺乏深入发掘问题和解决问题的能力，往往陷入‘头痛医头，脚痛医脚’的困境。”所以正是从这个意义上来说，从一开始就在战略层面上构建企业大学，才显得尤其重要。
企业大学做到有效很重要的一点还在于培训的评估。
张伟俊博士是受聘于著名国际内训机构DuckCE的专家，他认为，企业大学的培训最重要的在于评估，这是改变一些企业大学管理培训效率问题的有效途径。
“统计数据显示，管理者行为的改变对团队氛围会有70%的影响，而团队氛围对于团队的业绩会有30%的影响，这也就是为什么管理者受训会提高企业的绩效。”张伟俊这样解释，“我们参加管理培训需要有效果，这就需要加强对管理培训的评估，对相关人群在特定时间内进行有效的调查和反馈才能真正提升管理培训的效果。”
