长虹的囤积战略和价格屠杀都是基于一个事实，那就是，中国彩电企业从来没有掌握彩电业的核心技术，而且从来没有在这上面下过死力。核心技术的空心化将彩电内战逼上了不断扩大规模和价格战的不归路。
彩电论“斤”售
TCL“登基”后的一年里，各大厂家先后发动了6轮降价战，彩电价格一降再降，这好比民国年代的军阀混战，终于杀到所有的参与者都皮开肉绽。2001年8月，一个近乎耻辱性的新闻发生在湖北武汉。该市汉阳商场和21世纪购物中心推出“按斤论两卖彩电”的活动。10多种品牌的国产彩电都插上了“每1公斤30元”的醒目标签，一台29英寸的彩电包装盒标着净重52.5公斤，论斤算来，仅售1575元。
这样的彩电业无疑已走进了死胡同。2003年起，平板电视在中国进入了高速增长期，国内企业再次大打价格战，一年时间就把零售价拉下50%。平板电视的面板占到成本的60%至70%，机芯占到成本的10%，占整机成本80%左右的核心原器件都需要从日、韩和台湾公司购买。也就是说，中国企业的价格战只能在20%的狭窄空间内进行。另外一个困境是，随着国美、苏宁等家电渠道商的日益壮大，制造企业在中国消费市场上受到进一步的压榨。
豪言壮语已成空
这就是TCL宣誓进军国际市场时的中国景象。李东生披甲远征欧洲，其战略目的十分清晰，那就是从“中国红海”——或者说“中国苦海”中摆脱出来，把规模和成本优势向外输出，通过收购汤姆逊的方式达到两大效果，一是实现品牌上的联盟，二是直接切入主流销售渠道。这看上去是一个不错的战略，其唯一要消化的是两大公司整合的管理和文化隔膜，所以，当时的李东生发出了18个月盈利的豪言。就在TCL购并案前后，又有两家华人公司做出了几乎相似的决策，北京联想购并了IBM的PC事业部，台湾明基则买了西门子的手机公司。人们常常将这几起跨国购并与80年代日本企业的进军美国市场相比较，希望它们点燃中国公司全球化并购的高潮。三年多后的今天，明基已自认败局，TCL的前途也很渺茫，惟联想的并购还进行得比较顺利，其成败转瞬各有玄机。
回到商业逻辑的起点上，有两个问题可以延伸：第一，如果不远征，TCL在国内彩电市场上还可能继续称霸吗？第二，如果不靠规模和成本优势，中国企业还有什么新的国际化战略吗？两个问题的答案似乎都不乐观。李东生在2004年的决策是需要大勇气的，不过，在逻辑上，他要么选择产业萎缩，要么就是选择更大的冒险，显然，心气颇高的他义无反顾地走上了后一条路，与当年的日本远征企业相比，他更不幸的是碰到了一个产业升级更为快速的年代。
