明茨伯格承认企业生产活动中科学管理的重要性，同时又非常重视经理工作的艺术性。试图在管理的科学性与艺术性之间寻求一种平衡，使二者达到水乳交融的和谐状态。同样是研究管理者行为，明茨伯格与约翰·科特截然不同，他强调管理的重要性，科特强调领导的价值。更为重要的是，明茨伯格从角色出发，来分析经理工作的共同点，由此得出“通用管理模式”；科特则从改变行为的角度出发，推论经理工作的差异化，从而揭示出“通用”的难度与不可行性。

    根据韦伯的权威理论，领导依靠的是“克里斯玛”型的个人魅力，而管理依靠的是合法合理的职权。一般而言，领导能力的强弱，更多地依赖于领导者独具特色甚至是与生俱来的个人魅力，个人魅力具有可模仿性较差的特点；管理更多地依赖于科学，它的很多方法和技巧可以通过后天学习和彼此间交流习得。因而，在企业日常的生产活动中，管理对于领导而言显得更加频繁一些；在企业短暂急剧的“变革时期”，领导能力则会大显身手。

提到管理，人们不由自主地会把管理和领导等同起来，尽管在实际工作中很难将二者明确地区分开。最有效的管理人员几乎同时是卓有成效的领导者，而领导工作也确实是管理人员的基本职能之一，但管理要比领导的内容宽泛得多。孔茨给领导职能下的定义是：指影响人们为组织和集体目标做出贡献的过程。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。领导和管理构成同一过程的两个体系，它们既有千丝万缕的联系又彼此相互补充，二者之间存在着某些差异，领导和管理是当今组织取得成功不可或缺的强有力武器，而又有着各自独特的功能和特点。当然，并非所有的人既精通管理又擅长领导。有些人能够成为卓越的管理者，却不一定能成为优秀的领导者；有些人具有杰出的领导才干，或许由于种种原因而无法成为强有力的管理者。

但是，人们往往夸大领导的作用，把希望寄托在“英雄”身上。在这四年内，身为CEO的郭士纳（Lou Gerstner）使IBM的股票价值增加了400多亿美元。似乎IBM卓有成效的业绩和辉煌成就是作为CEO的郭士纳一个人创造的，没有郭士纳IBM就不可能辉煌。郭士纳一时间成为力挽狂澜的英雄式领导。明茨伯格则针锋相对，提出了“管理，不需要英雄”的论断。在明茨伯格看来，突出郭士纳，实际上抹煞了IBM全体员工的辛勤劳动。太阳虽然光芒万丈，但它的光芒不可能替代整个星空。也许真正高效的CEO应该扮演的是支持者的角色，而不是充当英雄式的领导。领导人不是组织本身，一个健康的组织根本无需去依附英雄。

明茨伯格强烈反对“英雄式管理”。“英雄式管理”旨在强调领导者制定出深谋远虑的策略，其他人满怀热情地追随，切实去实施这个策略，将策略化为现实。明茨伯格推崇的管理者主要侧重于管理而不是领导，套用布莱希特的剧作《伽利略传》中的一句台词，一个人说：“没有英雄的国家是不幸的。”“不！”另一个人说：“需要英雄的国家才是不幸的。”明茨伯格认为经理人应该以恪尽职守为原则来进行管理，而非“英雄式管理”。作为管理者应该全身心投入到所从事的工作中去，而非仅仅靠运用职权命令别人执行他的决议。如此一来管理者才能激发出组织中成员内在的潜能。这样，不是因为管理者自身做事像英雄，而是因为他们能使别人做事像英雄。组织需要的不是英雄式的领导，需要的是人人做事像英雄的管理，惟有如此，组织才能充满旺盛的生命力。

明茨伯格认为，如果存在所谓“领导力”的概念，那么这种“领导力”实际上也是不浪漫的和乏味的，想验证他的说法，只要看一看瑞士这个国家的管理模式即可。毋庸置疑，瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动，非常平稳。

这个国家的管理者共有七位，每年轮流坐庄来管理国家。一般人提起瑞士，绝大多数不知道它的领导人是谁。瑞士是个比较典型的例子，显示出管理比领导在实践中发挥出更有效的作用。瑞士的管理非常良好，没有什么起死回生的故事和转危为安的传奇。这个国家需要的是卓有成效的管理者，而不是英雄式的领导人。一个组织的成功，不能将功劳归于某个人。将领导神化，过分强调领导的作用，很容易落入邪教的窠臼，这是极其危险的做法。
明茨伯格指出，真正的管理更多的是默默无闻的，而不是英雄式的，它包括联系、介入和参与。它是团队协作，是具备长远眼光，是认真、细致地合力建设一个组织。所以，他特别强调“隐性领导”方式，并用以色列爱乐乐团为例，来说明隐性领导的基本运作方式。这个著名乐团的每一位成员都自认是独奏家，当有人问生于印度的指挥大师祖宾·梅塔指挥这个乐团有什么困难时，他回答说：“我是惟一的印度人，他们都是大腕！”在乐团这样的专业化组织里，领导显然需要技巧。从乐团指挥过程就可以看出，真正的领导不是服从

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