2005年4月，戴尔CEO凯文•罗林斯对外界称，戴尔要在三四年内实现年销售收入800亿美元，增幅为60%。按照戴尔的设想，国际销售收入占戴尔销售总收入的比例将从当时的大约35%提高到40%至45%，家庭消费市场与企业市场各占总体营业额的50%。

    而在作为战略市场的中国，戴尔总部对2006年8月走马上任的新任中国区总裁刘峻岭也提出了“苛刻”的要求：继续保持戴尔在中国市场增长势头的前提下，并取得在中国PC市场第一的位置。要做到这一点，在大客户市场基本饱和的情况下，戴尔就必须大力发展中小企业市场及消费市场。

    变，还是不变？面对宏伟的目标以及来自市场环境、竞争对手、售后服务等几方面的压力，戴尔的直销模式遭遇了前所未有的挑战。“是戴尔该出手的时候了”，美国趋势分析公司的分析家山姆•贝哈夫纳尼如是说。

    脚踏分销、直销两只船

    事实上，戴尔在中国市场得到的教训已经促使它不得不改变，在重庆开设体验店即是表现之一。尽管戴尔一再表示“体验中心”只展示、不出售，但对其真正的用意，业内人士早已心知肚明——体验店的开业可能是戴尔公司全面开展零售业务的开始。

    另外，在戴尔大客户销售模式下，过去一些系统集成商以大客户的身份购买戴尔的产品，以获得优惠的价格政策支持，然后再将购买的戴尔产品通过传统渠道销售到零售市场。在中国几乎所有的电子卖场中都有经销商在销售戴尔的产品。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。这种暧昧不明的态度在前任中国区总裁麦大伟手里有了“很大的变动”，出于竞争和市场份额方面的考虑，戴尔对于系统集成商不像过去那么抵触,而是以积极的方式去实现合作，甚至开始在专门针对经销商的商情杂志上登广告。

 让直销更顺应消费需求

    在继续作为主体的直销方面，为更好地满足家庭消费者和个人用户的需求，戴尔也作了相应的改进。Dell.com直销网站被一再修改,希望能越发自动化，从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。另外，戴尔对电话销售中心的功能也进行了个性化的改善,建立了24小时工作制。在沟通语言上,戴尔甚至希望为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人用户白天上班家中无人的状况,戴尔正在把物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到用户家中。

    除了PC产品的直销，戴尔还推出了服务的直销。戴尔的售后服务可以像产品一样为用户单独定制。比如有些服务项目被单列了出来供用户选择，同时戴尔也可以为客户专门定制服务。这些服务都在成本之外，用户需要为服务产品付出相应的费用。2005年第4个财季，戴尔全球营业额突破历史纪录达到152亿美元，服务的直销模式为戴尔的收益出力不小。当然，有偿服务在中国还需要面临一个消费者接受度的问题。

    “没有任何企业可以依靠一种经营模式就能打通天下,或是借此兼顾到全球每个角落的客户，直销在关系型客户市场和发达国家很有用,但是在交易型市场或者新兴市场就不见长了。”联想董事长杨元庆曾经在一次公开场合上这样说。对于戴尔而言，为了实现其战略目标，直销终究不能作为其经营的终极目标，而只会是建立优势的方式之一而已。

    迈克尔•戴尔有句格言，“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求”，而刘峻岭刚上任中国区总裁时也表示“只想把所有的精力都用来研究客户”。但与商业用户相比，目前戴尔对普通消

此新闻共有5页 上一页 1 2 3 4 5 下一页