第一阶层  服务
    这是任何一个部门和任何一位员工都应该持有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。
    中山XX公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：
    那天我接到通知来面试，11:30左右到公司，人事部小姐说下午再来，因为快下班了。下午我在招聘室里从1:00等到3:00多，才见到那位小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，说是没有问题，不过总经理正在会见客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐进来招聘室的时机问她总经理是否已经回来，她说已经同客人出去了，这么晚了，要不明天再来。
    后来当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人怯步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……
    事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都未做好或做不好，则需要检讨的更多的是人力资源部和作为这个部门的最高管理者。
    人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
    u为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等。
    u认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等。
    u切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。
    ………
    所以，人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。
 
    第二阶层  协调
    因为我们为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了我们存在的起码价值。但我们的价值当然远远不止于此，而应进入另一个较高的层面——协调。
    在我的咨询业务中有这样一个案例：
    因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。
    人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
    u规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。
    u建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协

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