众所周知，娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初开2000家的战略目标差了一大截。

　　而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管随后展开了一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。　

　　毋庸置疑，经过18年的市场拓展，娃哈哈已经建立起来一张密布全国各地的销售网络。

　　这批网络的成员在销售娃哈哈的饮料产品上也已经积累了相当丰富的经验值。

　　这批人大都是在饮料界身经百战的主儿，但是遗憾的是，他们对于怎样销售儿童服装，却是擀面杖吹火——一窍不通。

　　很多娃哈哈专卖店的老板面对着摆在面前的童装，表情显得是困惑和茫然的，怎么卖啊？！

　　于是，严峻的问题摆在了面前，娃哈哈的童装渠道成了一手拿饮料，一手拿服装的渠道怪胎。

    经销商品牌推销经验断带

　　我们知道，任何一个品牌的经销商的推销经营经验，都是在品牌的销售中通过实践和总结，使得经验曲线逐渐上升的。

　　品牌的推销经验要达到熟练的程度是需要一个过程的，一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间里改变。

　　可是我们看到，在娃哈哈童装连锁店渠道中，其中50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖，很明显，其推销经验和推销的专业化程度在很难立即获得。　

　　而且，特别是非常可乐的上市，更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。

　　难怪渠道成员们对娃哈哈做童装显得较难适应，拿着娃哈哈的童装感到无所适从了。　

　　实话实说，毕竟做水与做童装毕竟是两个领域，在童装市场上，娃哈哈并不能完全利用其原有的水渠道。

　　而且，既然娃哈哈把童装市场的摊子铺得这么大的规模，又要利用原有的“水渠”的网络成员去卖童装，本应该投入成本去做人员的培训，使得渠道成员的推销经验得到增长，这才是娃哈哈童装形成渠道攻击力的有效方法。

　　可是，娃哈哈在此方面似乎却显得不是很重视，只是淡淡的回应业界和媒体说：我们知道这个问题，我们已经在水渠道之外开发新的渠道成员。

　　但是遗憾的是，我们至今没有看到这个有效的行动出现。却只是看到一些娃哈哈前期开的加盟店开始打出“清仓大减价、大折扣”的广告。

　　而且，实话实说，就算娃哈哈现在就“临时抱佛脚”对经销商进行培训，也不可能在短时间内使渠道成员的推销经验得到提高。

　　另外，我们从专卖店的推销力方面来看，就会发现，在一些专卖店里，不但服务员没有统一的服装和标志，而且也不会向顾客主动介绍娃哈哈的服装。

　　原因是什么？

　　其一，这些昔日的“水渠”推销人员根本不怎么懂怎么去推销童装。

　　其二，在这些“水渠”成员的心目中，童装仅仅是他们附带销售的产品。

　　为什么？

　　我卖水已经这么些年了，所有网络都是为卖水而建的，现在你要我卖童装可以，你得让我有个过渡转型吧？

　　这又是一个不小的问题，须知，人员的推销力在终端销售中的作用绝对的是决定性的。

　　因为，在品牌密集的市场里，几乎所有品牌都还不可能具备仅凭广告的高空推动力就得到旺销，还必须要大力依靠终端人员的推介力，来进行“拉动”式的销售。

　　反观娃哈哈童装的终端拉动，实在难以形成旺销势头。

　　看来，娃哈哈这个借“水渠”卖服装的捷径策略，实在很难取得有力的效果，而可能娃哈哈从开始就打错了算盘。

　　此为娃哈哈渠道硬伤之一。

    产品线不全，渠道成员不得不脚踩几只船

　　按照娃哈哈渠道终端策略的构想，本应当是在战略期限内，通过在市场终端建立一个由800家以上的加盟店网络，树立娃哈哈健康童装清晰的品牌形象，以此对顾客产生品牌号召力，通过这种渗透性的覆盖，激发消费者的购买欲望。

　　但是遗憾的是，娃哈哈童装产品线短缺的软肋成为其又一个渠道硬伤。　

　　在我们对娃哈哈童装终端的调查中，我们看到，在一些娃哈哈童装的专卖店里，虽然看到的是摆挂娃哈哈的衣服，装

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