当企业如“花”样绽放，企业家或许该如“水”一样温润。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时……润万物而不争，以柔弱驭刚强。东软集团总裁刘积仁正是这样一位“得道高人”。

　　很多人说他“平平淡淡”，连东软的高管都说他“没有个性”。也许刘积仁真的如“水”一般，能够包容一切人、一切事、一切文化和资本，也可以让一切包容。企业家的个性，或许就应该多一些“水”的精神，去高就下，中庸平和，在淡泊宁静中蓄积柔韧的力量。

　　刘积仁带领东北大学软件开发中心，成长为拥有总资产38亿人民币的东软集团。在信息产业部公布的2003年中国软件产业最大规模前100家企业中，名列第8名，位居用友之前。在别人眼中，这是刘积仁的远见，而在刘积仁眼中，不过是自己在理想与现实间游走的意外与幸运。

　　心善渊，有容乃大－－兼容并蓄的企业文化

　　刘积仁的东软集团就像一个大学堂，企业文化有着鲜明的校园印记。在东软，最平常的称呼是“老师”，刘积仁最喜欢人家叫他“刘老师”，东软文化是一种典型的校园文化。刘积仁至今身兼两职，除率领东软东征西讨外，还兼任东北大学的副校长一职，甚至还在带研究生。

　　除校园文化，刘老师的东软还包容着东北文化、日本文化、美国文化等多种文化。根植于沈阳的东软人有着东北人的坦率和豪气；与日本企业的合作，东软人又吸纳了日本人的严谨与细致；而曾经留学美国的刘积仁，又带来了美国文化中的自由精神。

　　刘积仁喜欢透明和坦诚，提倡直接地沟通和交流，提倡员工可以超越组织、超越层级反映问题。1999年，东软集团内部网开设“八小时之外”栏目，是员工的自由论坛，最初员工反映了很多管理、环境上的问题，有人建议关闭，刘积仁坚持道：“为什么要关？这样才能让员工坦诚地表现出来。”自由自在的校园文化在刘积仁的坚持之下得以发扬。

　　1999年初，东软集团从1996年上市的199名员工激增到1480人，大扩张导致刚刚成形的企业文化难以传承，为了进一步进行企业文化塑造，刘积仁首先想到的是实施学校中的导师制。刚进东软的新员工，会被指定一位“导师”，这些“导师”会像研究生院里的教授一样对其进行东软文化、工作环境等方面的介绍。

　　不过刘积仁强调导师制的实质并非完全是导师带学生的方式，而是辅导员的角色，他经常对“导师”们说：“其实你也要向学员学习，通过和他们交流来了解别人的想法，而不是真正把自己当导师。”刘积仁提倡东软应建立一种亲情式的校园文化。

　　虽然有人质疑校园文化会造成员工的自由散漫，但他认为，作为软件企业，东软应该更像一个学校，这样才能创造宽松的环境，把员工的创造性激发出来。

　　现在刘积仁已经成为浪漫的学院派代表，被认为是“最具市场感觉的学院派企业家”。

　　与善仁，鱼水尽欢－－不拘小节的用人哲学

　　“刘积仁没什么个性，”一位东软高管说。然而刘积仁手下的关东勇士却个个骠悍凶猛，个性十足。东软股份总裁王勇峰是个年轻气盛的硬汉子，东软股份副总裁卢朝霞工作认真却近乎执拗，东软集团资深副总裁赵宏有着技术人员的木讷与东北人的倔强——没有“个性”的刘积仁领导着一批个性十足的人组成了东软奇特的管理团队。他的用人哲学是：“保持每个人的个性是文化中的一方面，融合不同个性的团队，才是最具战斗力的团队。”

　　王勇峰，东软股份总裁，典型的东北大汉，黑黑的面庞，有着东北人的粗犷与豪放，更透着一股年轻气盛的狂妄，是东软颇有争议的领导者之一。1992年才从吉林大学研究院毕业的王勇峰，进入东软仅三年，就担任国际合作事业部部长。此后三年中，东软海外客户不断增加，业绩增长了6倍。1999年，在东软急速扩张的关头，刘积仁出乎意料地将只有29岁的王勇峰连升数级，提升为东软股份总裁，东软内部一片哗然。“他不够沉稳和成熟，”有人甚至到刘积仁面前控诉。然而刘积仁显示他柔韧刚毅的一面，反问道：“你说不用他，你说用谁？你给我建议一个。”

　　刘积仁看中的是王勇峰对市场的感觉和判断、处理事情的公正以及对工作的投入，更看中他的潜力。此后，东软股份的主营业务收入每年保持20～30％的增长，2002年，实现主营业务收入近20亿元。2003年末，王勇峰基至放出大话，2004年国际软件的出口业务将增长50%。时至今日，刘积仁对王勇峰仍赞赏有加，尤其对他近几年的进步表示满意。“在他这个位置，没有野心，没有冲动，是不行的，”面对王勇峰张扬的个性，刘积仁很宽容，“他比较年轻，需要有一个磨炼的过程，我可以给他时间。”

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